Ressources humaines dans la FP : comment dépasser la simple gestion administrative ?
Une actualité réglementaire chargée, la mise en œuvre du protocole PPCR, du RIFSEEP et de la loi déontologie, dans un contexte de maîtrise de la masse salariale, interrogent la capacité des services de ressources humaines de la Fonction publique à dépasser la simple gestion administrative et à anticiper les mutations du service public. Pour le magazine Acteurs publics du 17 juin 2016, Johan Theuret, président de l’Association des DRH des grandes collectivités territoriales et directeur général adjoint chargé des ressources humaines et du dialogue social de Clermont-Ferrand, pointe la difficulté à « passer d’une fonction publique de corps à une fonction publique de filières ».
Un statut à préserver tout en le dynamisant
Pour le magazine Acteurs publics du 17 juin 2016, Johan Theuret, administrateur territorial, président de l’Association des DRH des grandes collectivités territoriales et directeur général adjoint chargé des ressources humaines et du dialogue social de la ville de Clermont-Ferrand, pointe la difficulté à « passer d’une fonction publique de corps à une fonction publique de filières ».
Il est vrai que la gestion des ressources humaines dans la FP s’est organisée autour du pivot que constitue le grade, lui-même élément de base de la rémunération. Les organisations syndicales sont elles aussi tributaires de cet état de fait et l’UNSA attachés mesure chaque jour le temps passé à décoder des textes touffus et parfois abscons. Comme l’indique Johan Theuret « sans être totalement absentes, les compétences acquises et la manière de servir sont souvent reléguées au second rang, derrière des règles toujours plus complexes et de moins en moins comprises par les agents eux-mêmes ». Pour autant les principes fondateurs du statut doivent être préservés car ils constituent à la fois une égalité d’accès à la fonction publique et une garantie de déroulé de carrière, un rempart contre l’arbitraire et l’assurance d’un service public de qualité. En outre, rappelle Johan Theuret, les pays ayant le plus privatisé leur fonction publique ont vu leurs coûts salariaux augmenter, et non l’inverse.
Une richesse humaine à mettre en valeur
Déjà en 1954, Roger Grégoire, premier directeur de la fonction publique, écrivait : « le cadre juridique où s’inscrit la vie professionnelle des agents a pris une rigidité extrême ». Plus proche, un rapport de 2003 du Conseil d’État, consacré aux perspectives pour la fonction publique, pointe du doigt une gestion trop systématiquement normative au détriment d’une véritable gestion des ressources humaines « fondée sur une approche personnalisée et une valorisation des compétences » ; tout en reconnaissant néanmoins les efforts engagés, concrétisés notamment par la réalisation de référentiels métiers et la détermination de parcours professionnels.
La réorganisation de la DRH actuellement en cours à la Ville ira-t-elle dans ce sens ? La sous-direction des carrières, qui apparait comme la sous-direction renforcée, pourra-t-elle, au-delà de la gestion administrative nécessaire (avancements, promotions, CAP …) mettre en place une véritable gestion des emplois et des compétences ? L’UNSA attachés relève que, trop souvent, les profils atypiques ne sont pas repérés et que l’approche fonctionnelle fait défaut. Certes, l’organisation en corps, c’est-à-dire un cadre de référence stable, permet une homogénéisation de la gestion des personnels. Pour autant, les services RH doivent se doter de nouveaux outils afin de valoriser compétence et expérience et faire converger besoins et expression des talents.